Отдел продаж бунтует: причины и этапы саботажа

Александр Таптыгин, генеральный директор Profit Labрассказывает о том, из-за чего нарастает недовольство в коллективе, и как быть с тайным и открытым саботажем сотрудников.

Саботаж – это ситуация, когда сотрудники явно или открыто отказываются работать по-новому и парализуют бизнес-процессы в компании. А еще это наша рабочая реальность: без него не обошелся ни один консалтинговый проект.

Менеджеры возмущались, что их «завалили лидами», требовали вернуть горячий поток, забывали поручения, затягивали сроки и отговаривали руководство.

Работать в такой ситуации сложно, но мы научились с ней справляться. Наши клиенты успешно реформировали отделы продаж, а один из них – создал лучший отдел среди застройщиков города. В этой статье мы поговорим о причинах и этапах саботажа и дадим советы, которые помогут руководителям умерить раздражение коллег.

Как у них: управление изменениями

Перемены в компаниях и связанные с ними риски исследует отдельное направление менеджмента – Changes Management или «Управление изменениями».

Крупные западные компании (в их числе, например, IKEA и Samsung) приглашают консультантов и задействуют штатных управленцев, чтобы облегчить обновление оргструктуры или производства.

Социальные психологи, экономисты, менеджеры и инженеры качества предлагают практически-ориентированные модели внедрения изменений. Это известная схема «Разморозь–Измени–Заморозь» Курта Левина, «Формула перемен» Глейчара и более современные модели ADKAR и EASIER.

Теоретики управления изменениями описывают реакции работников, называют способы минимизировать риск и анализируют неуспешные ситуации.

Например, в российском управлении персоналом схема реакции выглядит, так и вместе с западными аналогами легко перекладывается на реалии действующих строительных компаний.

Почему начинается саботаж

Отторжение перемен может быть слабым, а может – непреодолимым. Во многом это зависит от того, насколько грамотно руководство подошло к подготовке персонала.

Изменения в компании действительно могут обернуться для сотрудников шоком и фрустрацией. Люди привыкли к рутине: год–два–три вели записи в «Экселе» и отчитывались раз в месяц. Старые инструменты как-то работали, компания как-то продавала, работу как-то контролировали.

Саботаж – это естественная реакция на страх нового и непонимания причины перемен.

Когда руководство или сторонние консультанты меняют организацию, менеджеры не понимают, зачем это нужно и переживают за свое благополучие.

Боятся, что станут зарабатывать меньше

Первое и самое ожидаемое опасение и причина саботажа. Как правило, степень недовольства сотрудников зависит от размера фиксированной части зарплаты: когда ты получишь деньги независимо от результата, мотивации делать больше нет.

Справедливости ради, в 2018 году найти строительную компанию с отделом продаж на окладе сложно, но в регионах встречается и только «фикс».

Этот страх легко развеять: минимально компетентный продажник не получит «голый» оклад. Если размер «фикса» и «флекса» справедливый, а за перевыполнение плана не предлагается дежурная премия, опасения исчезают и появляется мотивация.

Один нюанс: те, кто понял, что за сумму оставшегося в прошлом оклада все-таки придется работать, все равно останутся недовольны.

Боятся, что придется больше работать

Эта причина логично вытекает из предыдущей. Когда сотрудник знает, что должен обрабатывать всех лидов в CRM, вести отчеты и использовать скрипты, объем работы кажется пугающе большим. При этом точек контроля становится больше – за качеством звонков следят супервайзер и РОП.

С этим страхом можно работать, если объяснить, как новые инструменты помогут снять рутинную нагрузку, а прозрачные отчеты станут основанием для премии.

Не понимают, как пользоваться новыми инструментами

Самая безобидная причина: чтобы справиться с ней, достаточно обучить сотрудников и закрепить результат.

Например, мы сталкивались с неприятием речевых модулей. Заказчик запросил заготовки скрипта раньше очной встречи и выдал отделу продаж. Менеджеры пользовались скриптами неохотно и с большим трудом, хотя методика прилагалась.

На обучающем занятии консультант пояснил структуру и логику скрипта и показал места, где можно и нужно импровизировать, а где – лучше не отходить от формы. Проблема исчезла.

Считают, что руководство неправильно решает проблему

Сотрудник может быть искренне предан компании, но при этом уверен, что руководитель принял ошибочное решение и вместо того, чтобы решать насущную проблему, платит консультантам непонятно за что.

«Ну, вы знаете, CRM нам не надо. Чтобы все нормально работало, надо юристов подтянуть» – яркий пример и реальное заявление старшего менеджера ОП.

В этом случае без явно обозначенной позиции руководства и надлежащих объяснений перемены будут саботировать.

Не видят причину изменений

Руководителю «извне» очевидно, что компания продает меньше, клиенты изменились, а конкуренты усилились. Менеджер изнутри может не видеть причин для перемен. В итоге в голове человека рисуется картина: ломают работающую стройную систему, а зачем ломают – непонятно. Никто не хочет делать «дурную работу», смысла которой не понимает.

Хуже, если сотрудник понимает, что происходит, но игнорирует причину перемен.

Его устраивала старая схема – чтобы убедить такого человека в необходимости изменений, не хватит никаких аргументов. Часто именно эти кадры становятся зачинщиками саботажа.

Этапы саботажа

Даже грамотная работа со страхом и непониманием не всегда приносит результаты, и сотрудники начинают протестовать.

Это распространенная проблема – исследование McKinsey показало, что до 70% компаний сталкиваются с трудностями или претерпевают неудачу при внедрении изменений. Наш опыт подтверждает эту цифру.

Обычно саботаж протекает поэтапно, и каждый этап переходит в следующей.

  1. Недовольство.Сотрудники выражают недовольство вербально и невербально.
  2. Отрицание. Сотрудники убеждают руководство в нецелесообразности изменений.
  3. Саботаж. Сотрудники проверяют руководство на прочность. Вплоть до игнорирования новых инструментов, методик и регламентов.
  4. Принятие. Сотрудники принимают или смиряются с переменами и начинают работать по-новому.
  5. Откат. Происходит спад активности сотрудников, возврат к предыдущим моделям поведения и работы. Возможны «итальянские забастовки».
  6. Закрепление. Выйти из «отката» и перейти к закреплению можно лишь при условии, когда продолжается последовательная системная работа, обучение, коррекционные занятия и супервайзинг.

Как правило, новые сотрудники переживают перемены лучше чем те, кто работает в компании давно. Кто-то из «старых» кадров обязательно покинет компанию к моменту закрепления – удерживать их бессмысленно.

Как пережить

Почти физически ощутимое неодобрение (кажется, повернешься спиной, и там окажется топор), страх лишиться рабочих рук или провалить проект – саботаж постоянно давит на руководителя.

Пережить этот непростой этап помогает четкая позиция и умение абстрагироваться от негатива.

Пропускайте его транзитом: вам не нужно, чтобы вас любили и одобряли. Вам нужно, чтобы отдел продаж работал в нормальной атмосфере, даже если придется обновить штат.

 

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s